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鞋服物流中心發展趨勢及技術應用

文章出处:ag8手机版人氣:214發表時間:2018-8-31 9:50:41【

近日aaaaa,由亞太物流名刊《物流技術與應用》雜誌、鞋服物流創新發展聯盟、中國物流產品網共同主辦aaaaa,以“新消費新零售 新物流 新智造”爲主題的“GALTS 2018第十屆全球鞋服行業供應鏈與物流技術研討會暨《中國鞋服物流實務指南》衆享發佈會”在上海成功召開aaa。會上aaa,安踏體育用品有限公司(ANTA)物流管理中心總監黃旻昕帶來題爲《鞋服物流中心發展趨勢及技術應用》的精彩演講aaaa。

一、鞋服行業發展趨勢

1.  由坐商向行商演進


安踏在2012年以前aaaaa,或者整個體育行業在2012年之前aaaaa,經歷過2008年北京奧運會的輝煌aaa,自此之後體育行業高速發展aaaaa。但是在2011年迎來了一個分界點——行業整體庫存積壓以及整體銷售下滑aaa。2012年aaaaa,我們做了一個很重要的決定aaaa,從批發向零售整體轉型aaa。以前的批發aaaa,是把貨發出去aaaa,錢收回來aaaa,所以那個時候我們更多的是一個坐商aaa,也就是坐在家裏就能收錢aaaaa,把品牌做好、把產品生產出來批發給大家aaa,錢就收到了aaaaa,收入就完成了aaaa,更多的是通過經銷商和經銷商門店aaa,包括一些加盟商進行相應的終端銷售aaaaa。

2012年aaa,我們決定陸陸續續強化所謂的品牌落地終端和推廣以及管控能力aaa,我們不僅僅是在做競銷批發aaa,同時也在做直營aaaa,包括參與分銷商的運營aaaaa,2012年發佈了零售戰略aaaa,也就是安踏從整體以批發爲主aaaaa,向零售轉型aaaaa。後續大家也看到了aaaa,安踏通過這樣的蛻變aaaaa,整個業務應該說是蒸蒸日上aaa。

做品牌批發和品牌零售最大的差別在哪裏aaaaa?做批發真的是很簡單aaaaa,做零售真的是很辛苦aaa。爲什麼aaa?做零售必須要去管終端、管每一件商品、管和客戶的交流aaa,包括從客戶那裏獲取未來發展的一些信息aaaa,包括消費者的喜好aaa。這就是趨勢aaaa,也是潮流aaa,我們必須順應大勢aaaaa。

2.  線上線下共生互補


對於互聯網+aaa,以及所謂的“新零售”出現aaa,其實我們也在觀察aaa,以互聯網爲代表的企業aaa,甚至喊出了一種比較激進的口號——“互聯網會顛覆傳統的線下渠道”aaa。但是從這段時間來看aaaa,包括國外的一些發展aaaa,以及我們對行業的一些體會aaaa,我們認爲線上和線下是共生互贏的aaa,並不存在誰取代誰的問題aaaaa。互聯網蓬勃發展的十年aaaa,也只是做到了20%30%的零售金額aaaa,更大的還是在線下aaa。所以aaa,從顧客體驗aaaa,年輕一代可能會接受一些新技術aaaa。在網上把所有的網頁瀏覽一遍aaaa,所有的商品應有盡有aaaa,但是唯一的差別是什麼aaaaa?只有在收到貨、打開貨的那一刻才知道它實際長什麼樣aaa,這就是線下和線上最大的差別aaaaa。

所以從我們的經驗來看aaaaa,互聯網是一種趨勢aaaaa,但是它不太可能會取代傳統的線下銷售aaaaa,只會是共生互補aaaaa,而不是像馬雲曾經提到的 會顛覆整個傳統零售aaa,應該來說aaaa,它是對傳統線下零售的一種很好的營銷手段的補充aaa,本質上還是進行貨幣交易aaaa。

我們這十年走過來aaaaa,線上線下的消費aaa,包括和美團的合作aaa,都是基於這些理念aaaaa,或者一些跨界的合作延展出來的對於傳統的銷售手段aaaaa,包括線下渠道的補充aaaaa,以及相應成交的手法aaa,做了一些拓展和延伸aaa。

所以aaaa,基於這兩點我們對於行業的判斷aaaaa,在佈置我們整個物流中心網絡時aaa,安踏是這樣來考慮的aaaa,或者說aaaa,我們有一些經驗給大家進行相應的分享aaa。

二、鞋服物流中心網絡佈局


第一aaa,網絡的佈局規劃參數

中國非常大aaa,物流網絡要怎麼佈局aaaaa?其實是有規則的aaaaa。

1)生產佈局+銷售佈局aaa,就是生產地aaa,或者叫生產重心在哪裏aaaaa;以及銷售場地、銷售重心在哪裏aaaa,這就決定了整個網絡佈局的核心架構aaaa。

2)地產資源+當地政策aaaaa。當然aaaaa,這裏面有很多的參數可以參考aaaa。選哪裏aaaa?有沒有相應的地產資源aaaa?因爲在中國aaaaa,地都是國家的aaa,有什麼資源能拿到那些地aaaaa?還有相應的政策aaaa,決定在哪裏佈局成本會更優aaaa。

3)運輸時效+運輸成本aaa,運輸成本和土地資源aaaaa,有時候零成本給地aaaaa,但是便宜不一定有好貨aaa。所以aaaaa,不僅僅是要看地aaaa,還要看周邊的交通環境以及運輸成本和運輸時效aaaaa。

4)用工成本+自動化投資aaa。大家在建物流中心的時候aaaa,一定都是企業發展到了一定的規模aaaaa,都會考慮到相應的用工成本aaaa,因爲畢竟物流是勞動密集型行業aaaa,雖然說有很多自動化設備可以代替人工aaaaa,也能提高效率aaaaa,但是更重要的還要看到物流中心裏很大的成本其實是用工和勞動力成本aaa。這種情況下我們就要去平衡自動化和人力方面的投資aaaaa,這也是要基於網絡考慮的aaaa,也就是說某些區域的用工成本是怎樣的aaaa,還有就是決定了在一定規模下要投給自動化的成本aaaaa。

當時aaaa,安踏在選擇建物流基地的時候aaaaa,到底是在晉江建還是在其他地方建aaaa,也花了非常大的心思aaaa,最終aaa,綜合考量下來還是選擇在總部邊上建一個物流中心aaa。

第二aaaaa,物流網絡佈局類型

對於網絡佈局aaa,有很多的企業在問網絡物流中心到底是多中心好aaa,還是一箇中心好aaa?是集中型的還是分散型的aaa?其實大家不用糾結aaaaa,我覺得在企業不同的發展階段所選擇的物流網絡的類型也是不一樣的aaaaa,包括企業的戰略企圖aaaa,能夠投入的物流成本aaaaa,包括自動化成本aaaa,都是基於整個企業發展的不同階段aaaaa。

安踏在做批發的時候就很簡單aaa,只要找個倉庫aaaa,有一幫人aaaa,用最原始的物流加上最簡單的勞動就可以做批發aaaaa。但是隨着物流轉型aaaaa,用這種簡單的物流中心是沒有辦法支撐公司發展到500億甚至是1000億規模的aaa。這時候aaaaa,我們就提出要重新佈局網絡aaaaa,同時要選址建自動化物流中心aaa,能夠去支撐安踏未來500~1000億生意的規模aaaaa,所以aaaa,這也是我們作爲一個企業aaaaa,其實不用糾結到底是一箇中心還是分散型的網絡aaaaa,自然而然基於企業的發展階段aaaaa,基於戰略、基於產地、基於銷售地aaa,通過一些很好的專業軟件來規劃物流網絡aaaaa。

1)CDCaaa,就是一箇中心倉aaaaa,相對來說aaa,中國這麼大aaaa,用一箇中心倉的相對比較少aaa,當然aaaaa,如果決定用中心倉了aaaaa,這個中心倉隨着企業擴大它也是非常龐大和巨量的aaa。

2)CDC+RDCaaaa,一般來說是一些體量比較大的企業aaaaa,或者說作業量、流量比較大的企業常常用的方式aaaa,安踏目前也是CDC+RDC的方式進行運作的aaaa。

3)CDC+RDC+前置倉/雲倉aaa,偏向於電商維度aaa,也是隨着企業或者業務的不同發展來做的相應的佈局aaa。

所以aaaaa,關於網絡佈局aaaa,從我們的經驗來說aaaa,安踏其實也是經歷了這三個過程aaaaa,從CDC到三個CDCaaaaa,再回到CDC+RDCaaa,再到CDC+RDC+前置倉進行相應的佈局aaaa,每個企業不一樣aaaa,這僅僅是作爲安踏來分享的經驗aaa。

三、自動化物流中心規劃


第一:總體框架

1)地塊aaaa,地塊決定了整個物流中心的大格局aaaa。舉個例子aaaaa,兩面都有道路還是隻有一面有道路aaaaa,決定了整個物流中心的進入格局aaaa。

2)匹配度aaa,要匹配五年aaa,十年aaaa,還是三年aaaa?還是說救急解決現在的問題aaa?這也決定了整個物流中心的整體規劃aaaaa。

3)冗餘度aaaa,大家談到投資一定是前瞻性的aaa,但是要前瞻到什麼樣的程度aaa?什麼樣的時間aaaa?這對於企業來說aaaaa,也是要重點考量的aaaa,因爲這牽涉到總體的財務投資和投資回報aaaaa,以及回收時間aaaaa。

4)標準化aaa,如果要建自動化物流中心aaaaa,標準化是最基礎的工作aaaa,安踏在標準化上花了非常大的時間和代價aaaaa。舉個例子aaa,在做標準化之前aaa,安踏的服裝箱規總共1200多種aaaaa,因爲要用自動化堆垛設備aaaaa,所以一定要有規格aaaa,我們當時花了非常大的精力從1200種降到20種aaaa,這個過程是非常痛苦的——要平衡各方利益aaaaa,同時兼顧生產成本、運輸成本以及相應的訂貨規則aaa,包括裝箱規格aaaaa。所以aaaa,如果大家後續有機會去做物流中心建設的話aaaa,前期一定要打好基礎aaaa,簡單來說aaaaa,就是統計箱規有多少種aaa。第二aaaaa,用多少種存儲托盤aaaa,包括未來用什麼樣的揀選方式以及發貨流程aaaa,這些都決定了整個標準化要做到多深aaa。

5)業務aaaa,這是市場上的老大aaa,所有的後臺都要去支持業務的發展aaaa,但是業務是非常靈活的aaa,爲什麼aaa?它會告訴你市場多變、消費者多變aaaaa,銷售必須要改變aaa。那麼aaaa,同樣的問題也來了aaaaa,物流是作爲最後一段aaaa,前面不解決的所有的問題aaaaa,都必須要讓物流來解決aaaaa,它就相當於一個“垃圾桶”aaa,要能夠解決所有的“垃圾”aaaa,所有的問題aaaaa。所以這也是我們在做整個物流中心過程當中感受非常深的aaaa,包括貨主、運輸方式、網絡佈局、品牌aaaaa,這些隨着業務的發展aaa,甚至我們原來一雙鞋12雙aaaaa,現在要做到一雙鞋6雙aaa,這對我們整個業務是非常大的挑戰aaaaa,但是沒辦法aaa,這就是市場需求aaaa,這就是生意aaaaa,所有都是爲了去支撐生意去做相應的設計aaa。

6)自動化aaaaa,還是投資收益的問題aaaa,因爲大家知道aaa,技術含量越高、設備自動化越高要投入的成本也是越高的aaaa。怎麼做到平衡aaa?這是一個很複雜的計算過程aaaaa,然後再進行相應的選型aaaa。

第二:規劃整個業務藍圖

當然這需要整個團隊的深度參與aaaaa,所以在這個維度上aaaa,包括逆向物流的佈局aaa,鞋服存儲揀選aaaaa,對於安踏來講aaaa,我們既做鞋又做服裝aaaa,整體的鞋服佔比是比較均衡的aaa,所以它所面臨的問題並不是說專注解決服裝就好aaaa,必須二者都要做相應的平衡aaaa,所以難度會更大一些aaa。包括剛纔說的動線佈局aaaa,I型/U型aaaa,這都牽涉到地塊aaaa,包括交通條件aaaa。

第三:建築設計

1)消防規範aaaaa,這是一直困擾我們的難點或者痛點aaa,因爲國家的消防規定真的是太嚴格了aaaa,我們建設物流中心時aaa,碰到了一個新的消防法規aaa,把之前所有可以做消防論證的全部推翻aaaa,逼着我們把原來設計好的所有方案又做了重大的調整aaaa,也導致很多原先設想的方案aaaa,包括一些設備的投資aaaa,做了重大的調整aaaaa,開了兩個巨大無比的天窗aaa,其實那就是我們原來要做存儲的aaa,每個天窗至少是3000平aaaa,兩個天窗就是6000平aaaaa。所以aaa,大家一定要去看消防法aaa,這是強制性的法規aaaaa。

2)±00以下方案aaaaa,就是我們所說的看不見的地方aaa,大家可以看到aaaa,下雨了aaaaa,馬上哪裏就水淹了aaa,這就是±00以下的功夫沒有做好aaaa,或者是原先設計的時候沒有充分考量aaaa。±00以下代表代表地基aaaa,代表基礎aaa,這也是我們從很多很多的案例當中吸取aaaaa,並且這次我們在建設的過程中重點考量的aaa,我們在±00以下花費將近7000萬aaa,因爲淤泥全部用打樁的方式aaa,一共打了4萬多木樁aaaaa。因爲很多自動化設備精度要求非常高aaa,如果地面下沉整個機器就會報廢aaaa。

3)地面平整度aaaa。倉庫最重要的就是擋風遮雨、地面平整aaaaa。我相信aaa,能夠做物流的場地aaa,應該來說要求面積這麼大都不是市中心的產地aaaaa,所以aaa,基本上都在一個開曠的地方aaa,我們沿海是颱風經常登陸的地方aaaaa,所以扛風比例就決定了整個倉庫的安全性aaaaa,也決定了我們的投資aaaa。

第四:運營模式

現在還分成本中心和利潤中心aaaa,包括整體外包和勞務外包aaa。可能很多企業選擇整體外包aaaaa,我們之前租一個倉庫aaa,包括連人帶設備怎麼出aaa,我們只要一單多少錢買就好了aaaa。這是一種簡單的方式aaaaa,也是一種可選的方式aaaaa。

其實建一個物流中心更多的要看投資回報aaa,因爲畢竟這是一個大筆投資aaaa,動不動是上億元aaaaa,多的可能十幾億甚至幾十億aaaa,所以投資回報大家必須要清楚aaaa,不是說把所有設備堆上去都是最好的aaaaa,就像NBA一樣的aaaa,所有巨星都在一個隊裏aaa,這個隊肯定打不了冠軍aaa,所以aaa,物流基地肯定要以適度、好用爲大的基準aaaaa。

四、安踏物流中心項目分享


跟大家分享一下安踏物流中心整體的投資aaaaa,包括我們未來的構想aaa,上圖左邊是效果圖aaa,右邊是實景圖aaaaa。整個園區佔地522畝aaa,臨近海邊aaa,大家所說的aaa,在這塊地上aaaaa,要建這麼大的體量aaaa,總共19萬平米aaa。所以這其實是一個戰略投資項目aaaaa,包括物流中心、智能工廠、技術創新中心和公寓型生活中心(能生活4500人)aaaa,包括整個辦公和作業區域aaa。

整體是正向物流和逆向物流的全集成aaaaa,包括電商、退貨aaaaa。我看到很多的企業是把電商或者退貨單獨拆開放在外面aaaaa,沒有絕對的對和錯aaa,都可以aaa。但是aaa,從安踏的角度來說aaaa,爲什麼要建這樣一個物流中心aaa?就是希望能夠建立起現代化物流的能力aaaa,未來我們能夠用自己的能力去跟供應商合作aaaa,管理好供應商aaa,包括一些合作伙伴aaaa,最主要還是要通過基地打造現代化物流團隊能力aaaa。


我們現在身處大數據時代aaaa,所以物流中心也建立了一個大的數據中心aaaaa,(上圖中)一個是整個全國的流量圖aaaa,第二個是設備圖aaa,第三個是作業圖表aaaaa。在這個控制中心當中aaaaa,我們能夠監控落後的作業aaaaa,並且能夠進行調動aaa,這是“大腦”aaa,也就是中樞神經aaa。


當然aaaaa,我們也投資了非常多的設備aaa,堆垛機用了32臺aaaa,如果沒有開“天窗”可能會有40臺aaa。也會有很多的提升設備aaa,包括螺旋提升機和托盤提升機aaa,包括機械手aaaaa。這裏要重點說一下機械手aaaaa,我們設了兩臺試驗產品aaaaa,一臺大概可以代替12個人工aaaaa,如果推廣成功的話大概會繼續佈置下去aaaa,整體達到6組aaaa,當然aaa,並不是全部替代aaaaa,而是在一個比較繁重而且比較簡單的環節來使用aaa。

還有一點要提醒大家aaaa,設備買起來很簡單aaaaa,怎麼把它組合起來用aaa,而且能夠組合成很高的效率aaaa,這是非常非常有挑戰的aaa,除了設備aaaa,除了設備廠商的WCSaaaaa,以及倉庫管理系統WMSaaa,還有就是現場的作業人員aaaaa,怎麼和它配合aaaa,第二aaaaa,怎麼進行現場調度aaaa,這也是比買設備、裝設備和調試設備更難的aaaa,這也是一個現代化物流中心當中最難的一點aaa,設備有很多的理論值和作業值aaaaa,怎麼能夠達到相應的設計值aaaa?而且相應的痛點會少一些aaaaa?使得整個業務運作的短板能夠最少aaaaa,這是非常非常有挑戰的aaaa。

所以aaaaa,我們整個物流中心應該是可以支持安踏500億的業務規模aaaa,整個存儲3000萬件aaaaa,鞋服配發貨3億件aaaaa,最高處理能力230萬件aaaa,全國門店1萬多家aaaaa,日最高發運12萬箱aaaaa,“雙十一”當天最高發貨量50萬單aaaaa。我們物流中心還有一種方式aaa,我們現在是獨立法人aaa,獨立覈算aaaaa,因爲物流往往是最後的“垃圾桶”aaaa,如果作爲一個成本中心aaaa,是沒有辦法和業務部門說產生多少價值aaaa,所以aaa,這樣的投資應該說很多企業都會選擇把它獨立出來作爲獨立法人進行3PL的運作aaa,來體現整個物流的價值aaa,也會參照市場的一些業務類型來進行相應的定價來體現它的價值aaa。

所以aaa,建一個物流中心aaa,從開始的規劃到最後的落成aaaa,三年aaa,催人老的三年、折磨人的三年aaaaa,同時也是很有成就感的三年aaa。我的分享就到這裏aaaaa,謝謝大家aaaa。

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